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律所规模化与管控培训笔记 | 脱水干货
发表时间:2018-4-2 来源:

点睛网组织的这次规模化与管控培训,中国律界最有发言权的半壁江山都来授课了。两天一晚,收获颇丰,特整理培训干货与读者分享。
 
文/马丽



马丽  北京策略律师事务所
 
由于“强者愈强”的现实,近年来越来越多的律所通过吸收合伙人、合并以及联盟等方式扩大规模,规模化在业务拓展、品牌推广、人才培养、制度建设方面优势明显,在这种背景下,如何规模化以及规模化后如何进行科学有效的管控成为越来越多律所管理者关注的话题。

3月24-25日,笔者代表策略律师事务所参加了点睛网组织的律所规模化与管控培训,授课老师阵容强大,包括中国著名管理学者包政先生、北京大成律师事务所管委会副主任徐永前律师、泰和泰律师事务所首席合伙人程守太律师、北京浩天安理律师事务所管委会主任王清友律师、北京天驰君泰律师事务所高级合伙人周塞军律师、中伦文德律师事务所创始合伙人陈文律师、四川明炬律师事务所主任王宗旗律师等等。

两天一晚,收获颇丰,特整理培训干货与读者分享。
 
一、规模化前要考虑的问题

1. 规模化的必要条件:规模化必然要求分工,简单叠加没有经济意义,也注定走不远。单纯为大而大没有必要。

2. 规模化的目的:是为了钱还是为了事业,这决定了找什么样的人合伙,也决定了律所的发展方向。

3. 规模化管控模式:没有绝对好的管控模式,具体管理模式由领导人的理念决定。尽管如此,仍有一些基本规律可寻,违背规律将导致失败。 

4. 规模化管控的关键:管理会计、做好预算,抓大放小。

5. 梅奥诊所的启示:企业家收入到一定层面,应转向哲学层面思考。梅奥诊所已有100多年历史,成就斐然,从梅奥三父子到全美排名第一的医疗体系,梅奥诊所的管理模式从命令、控制到合作管理,资产从私有到捐赠出去,都源于领导人的认知发生了变化。
 
二、规模化律所的管控实践

(一)规模化所的界定

通常认为律师100人以上为大型律所,50-100人为中型所,50人以下为小型律所。规范化管理成本较高,建议小型律所不要过于追求建立管理结构,中型律所适当建立管理组织,但要扁平化,大型律所建立组织完备的管理结构体系。

(二)完整的律所管理结构体系:议、决、行、监

议——合伙人大会(相当于律师代表大会),必要时设立高级合伙人会议,分支机构多的建议设立各地办公室管理人联席会议。

决——管理委员会(相当于会长会),在合伙人会议休会时,履行合伙人大会职能,并领导运营部门工作。

行——执行委员会/运营中心(相当于秘书处),负责事务所日常运营管理,对管委会负责。建议设立专职运营人员。运营部门的基本工作板块包括:1.IT及办公室设备维护;2.公关及市场宣传;3.利益冲突管理;4.人力资源管理;5.行政手续;6.财税筹划。

监——监督管理委员会,监督管理委员会、执行委员会的行为是否符合事务所章程及相关规定。
 
三、律所合并核心问题及经验教训

(一)合伙的重建--共同的核心价值观:

1.对律师制度、律师行业、律师职业的使命和道德有基本相同的认识;

2.对本律所的未来发展有相同的追求;

3.对全所的长期发展与个人短期利益有清楚的认识;

4.具备相互合作的愿望和能力而不斤斤计较。

(二)沟通与妥协——合伙人相处之道

1.沟通是制度,最好的沟通是以建立制度为前提;

2.妥协目的在于求同存异,但妥协不是适应落后。

(三)发展是合并的目的,发展也是理顺机制和解决矛盾的主要方式

1.合并成为大所,解决了原来的问题,但不同的事务所走到一起,必要打破原有的格局,出现新的矛盾和问题;

2.原有的合伙人都面临边缘化带来的不适,需要适应新的局面;

3.合并带来的规模化,势必使得过去的许多“人治”被制度的建立所取代,导致制度与人合之间矛盾不好协调;

4.发展往往沦为口号,而不是初心。(如进入的合伙人并不想为律所的发展贡献力量,只是希望大树底下好乘凉)。

(四)完善合伙人制度建立

1.章程和合伙人协议是核心制度;

2.事务所管理制度的确立;

3.合伙人评价体系的建立;
 
4.公平的薪酬体制的建立。

(五)合并的经验教训

1.名称成为合并的最大障碍,而忽视了对认同“核心价值观”的重视,天驰君泰律所合并因名字吵了半年时间;

2.大团圆式合并,往往使得对原合伙人的尽量包容,导致合伙人的条件就低不就高,成为合并妥协的主要内容,而就低不就高,往往使得“发展”成为空洞的口号;

3.合并如同婚姻,准确地说是再婚,越是大所合并,越需要认真审视各方面条件,每一个问题都应当有合理的解决方案;

4.合伙人背景审查非常重要,主要合伙人的出身、履历、收入,以及观念是决定是否有相同价值观的前提;

5.合并的制度建设以及财务的审计应当在合并前完成,合并后改制度是非常困难的事,建议大所搞席位制,人数太多决策困难。
 
四、律所业务模式与合伙人分配

律师的业务特点适合根据法律服务的细分领域进行纵向分工合作,在律所内部形成独立的业务团队,团队内部根据具体情况形成部门主任-合伙人律师-高级律师-初级律师-律师助理的梯队。在律所层面成立专业委员会,对各业务部门进行工作指导,并采集各团队办案过程中形成的数据和经验,整理形成共享的知识库。

(一)公司化律所:一体化运作

1. 案源统一调配;

2. 成本均摊、收益统一分配;

3. 所有知识和经验共享;

4. 管理服务共享。

公司化律所要有一套科学的律师考核和利润分配机制(即计点制),所有律师根据所处级别,获得相应的利润分配。完全公司化的律所在中国凤毛麟角。

(二)合伙制律所:合伙人提成制+团队内部授薪

1. 合伙人与律所之间是提成制,案源可以在不同合伙人、律师间转介,非强制性;

2. 合伙人团队按照合伙人协议分摊成本、分配收益,团队内部实行授薪制,相当于小型公司化律所;

3. 知识和经验可以在所内共享(但很多合伙制律所并未实现知识共享);

4. 管理服务共享。

(三)完全提成制律所

相当于平台和小商贩关系。此即简单的叠加,对于律所品牌建设和提升效率没有价值。
 
五、各律所值得借鉴的制度

(一)知识资源全部共享,设立专门部门进行知识管理

   根据管理理论,规模化企业管控的第一要事是控制知识系统及经验数据,这是系统效率和价值创造的效能来源,也是公司内在统一性和外在适应性的根本保障。越来越多的规模化律所开始设立专门的知识管理部门,重视IT系统在知识管理中的作用,通过知识的分享、筛选、归类、保存、再利用实现价值。为避免知识被盗取,知识管理系统应设有预警制度,在集中大量下载出现时会自动提醒管理人注意,并要求下载人做出合理解释。

(二)荣誉合伙人制度

有的合伙人由于各种原因可能出现业绩不达标情形, 引入荣誉合伙人制度,可以保留其合伙人荣誉,但是不实际享有合伙人的管理权和分红权,让不合格合伙人体面退出。

(三) 设立纠纷调解委员会

我国西南某地一家律所由当地30多家小所合并而来,合并之后难免产生各种矛盾,为此该所特设立纠纷调解委员会,对合并后产生的纠纷鼓励协商解决,协商解决不了的情况下,提交纠纷调解委员会解决,实行“一裁终局”。

(四)律师与合伙人培养制度

律师是一家律所最有价值的资产,是律所价值创造的来源,能够吸引和留住律师与合伙人的除分配制度之外,还有管理服务、业务培训、文化建设等多方面因素。为此综合多家律所的举措,以下制度值得推荐:

1.律师评级和晋升

凡是紧密合作的规模化律所,一般都制定了适合自己的律师评级和晋升制度,比如四川明炬律所将律师分为7个级别,但更多的合伙制律所没有统一的授薪律师评级和考核制度,而是由各合伙人自行决定,造成不同团队之间授薪律师的考核、薪酬不同,不利于律师的统一培养和内部流动,影响所内和谐,并最终可能造成不同团队整体能力的差距拉大。

2.合伙人退休金制度

频繁的跳槽、对律所没有归属感是律师行业普遍存在的问题,合伙人退休金制度有助于将优秀合伙人长期留在律所。目前国内已有律所开始施行退休金制度。

3.业务培训规范化

成立法律专业委员会,由委员会制定律师培训计划、安排师资,合伙人均应分出一部分精力用于年轻律师的培养,定期举办各种线上线下业务以及业务拓展方面的培训。

4.设立律师发展基金

符合一定条件的律师可以申请基金参加外部培训,乃至进行学业上的深造。可以为这种律师设置一定的服务年限,并约定违约责任。
 

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